[책] 피플웨어 :: 톰 디마르코. 티모시 리스터

직장 공동체 만들기 노하우

 

톰 디마르코. 티모시 리스터 지금 | 김정일 감수 | 박승범 옮김 | 매일경제신문사

 

 

1. 책이 내게로 왔다.(감상)

 

일전에 소프트웨어 프로세스 개선 프로젝트를 진행하면서 ‘프로젝트에서 가장 중요한 것은 도구나 기술, 프로세스보다 개발자의 자질, 프로젝트 관리자(PM)의 능력이다. 라는 말에 대한 본인의 생각을 기술하시오.’ 라는 설문조사를 한 적이 있었는데, 흥미로운 결과가 나와서 한참을 음미했었던 기억이 난다. 설문결과는 정확히 반분되었다. 개발자나, 프로젝트 관리자가 실제 프로세스와 프로젝트를 수행하므로 당연히 사람이 중요하다는 의견이 있는 반면, 아무리 개인 능력이 뛰어 나더라도 조직의 표준 프로세스와 도구가 정립되어야 개인의 역량 의존에서 벗어나 한층 조직의 역량을 키울 수 있다는 의견이 팽팽하게 맞서고 있었다. 과연 소프트웨어 개발에서 가장 중요한 요소는 무엇인가? 이에 대한 대답은 어느 하나만을 고집할 수는 없으며 도구, 프로세스, 사람이 삼위일체가 되어야 한다고 생각한다.

 

도구, 기술 중심의 일에 대한 접근 방식은 업무의 인간적인 측면보다 다루기 쉽기 때문에 애용된다. 사람들은 한 번에 자동적으로 처리할 수 있는 혁신적이고 마술 같은 기술을 고대하나 실제 업무의 대부분은 커뮤니케이션에 관한 것으로 가득 차 있다. 따라서 실제 업무에서 중요한 것은 기술적인 것보다 인간적인 것이라는 것을 명심해야 한다. 그러나 소프트웨어 업계의 현실은 인간적인 면에 대한 관심은 부차적이다. 또한 프로세스 중심의 일 처리 방식은 효율성과 생산성을 가져 올 수 있으나, 한편으로는 획일화 시킬 수 있는 우려가 있으며 창의성과 도전정신의 상실이라는 부작용이 나타날 수 있다. 도구와 프로세스를 실행하는 것은 사람이다. 사람이 배제되고 비즈니스가 전개된다는 것은 완전 자동화이거나 혹은 비인간적인 업무 환경이다.

 

피플웨어(Peopleware)란 소프트웨어, 하드웨어와 대등한 위치에서 사람의 중요성을 강조하기 위해 저자가 만들어낸 신조어다. 다시 말하면 소프트웨어 개발에서 사람의 역할이 중요함을 인정하는 관리 방식이다. 즉 피플웨어가 말하고자 하는 핵심은 소프트웨어 개발 프로젝트에 참여하는 모든 사람이 즐겁게 일할 수 있는 환경을 만들어주어야 한다는 것이다. 왜냐하면 소프트웨어 프로젝트는 주된 자원이 사람이며 또한 창의성을 바탕으로 일이 진행되므로, 햄버거를 만들어 내는 생산관리식 마인드로는 일의 성과를 낼 수 없기 때문이다. 따라서 초과근무, 사무실 공간에 대한 인식의 전환이 필요하며 직원들이 열정을 갖고 일을 할 수 있는 분위기를 만들어 주어야 한다.

 

나의 경험에 비추어 볼 때 초과근무와 사무공간에 대한 언급은 상당한 공감을 불러 일으킨다. 그 동안 소프트웨어 개발 프로젝트를 해오면서 초과근무에서 자유로운 적은 한 번도 없었다. 물론 주된 원인은 저가 수주, 요구사항 변경의 증가 등이며 따라서 예산과 납기를 조정하지 않고서는 이를 해결할 방법은 오직 ‘몸으로 때우기’ 밖에 없는 비참한 현실을 맞게 되는 것이다. 그런데 초과근무가 실제 생산성에 얼마나 기여하느냐의 문제를 따져보면 그리 높지 않다는 것을 직감적으로 알 수 있다. ‘회사 일정에 쫓겨 일을 해야 할 때 직원들은 근무 시간만 채우도록 일을 늘이는 경향이 있다.’는 파킨슨 법칙이 적용되기 때문이다. ‘어차피 야근을 해야 하는데 굳이 근무시간 내에 할 필요가 뭐가 있어’ 라는 생각을 갖게 되는 까닭이다.

 

어떤 프로젝트는 작업 공간이 지하에 마련되었다. 환기도 잘 안돼 집중이 안될 뿐더러, 지나가는 사람들이 한번씩 들러 잡담을 하고 가는 등 분위기가 영 좋지 못했다. 그래서 집중(flow)할 수 있는 시간을 찾기 위해 일부러 야근이라는 수단을 자발적으로 택한 적도 적지 않다. 또 한참 프로그래밍을 하다 보면 어느 순간 전화 벨소리에 무척 짜증난 적이 많았다. 그때부터 아예 플러그를 빼놓거나 헤드폰을 쓰고 일을 하게 되는 습관이 생겼었다. 나만의 몰입할 수 있는 절대 공간이 필요했었다. 이런 점에서 저자의 세심한 사무실 공간에 대한 배려는 실제 경험해 보지 못한다면 나올 수 없는 것이라는 생각이 든다.

 

이 책의 부제인 ‘정말로 일하고 싶은 행복한 직장 만들기’를 위해서 저자는 다음 여섯 가지가 실천되어야 한다고 힘주어 말한다. 첫째 구성원들이 ‘우리는 오직 완벽한 제품에만 만족한다’는 품질을 중시하는 문화를 만들어야 한다. 둘째 전체의 각 부분이 확실하게 끝나서 완결되었음을 확인하는 데에서 오는 만족감, 즉 종결감을 느끼게 해야 한다. 셋째 강력한 정체성을 향상시키지 위해 엘리트 의식을 키워 주어야 한다. 엘리트 의식이란 자신이 하고 있는 일에 대해 자신만이 가장 잘할 수 있다는 자부심이다. 넷째 이질성을 허락하고 격려해야 한다. 구성원들을 획일화시키지 말고 각자의 강점을 보고 개인적인 차별성을 인정해야 한다. 다섯째 성공적인 팀들을 잘 유지하고 보호해야 한다. 여섯째 전술적인 것이 아니라 좀 더 큰 그림인, 전략적인 방향을 제시해야 한다. 이상 저자의 주장을 보면 과연 관리자가 어떻게 프로젝트 팀을 이끌어 나가야 하는 지를 고민하게 만들며 반성하게 한다.

 

책 후미에 궁극적으로 관리자가 저지르는 죄는 직원들의 시간을 낭비하게 한다는 것이라고

말하면서 관리자가 진정 해야 하는 일은 사람들에게 일을 시키는 것이 아니라 그들이 일에 전념할 수 있는 환경을 만들어 주는 것이라고 강조한다. 이것은 피터 드러커 옹이 말한 ‘경영은 사람을 생산적으로 일하게 하는 것’이라는 정의와 맞닿아 있다.

 

변화의 구체적인 전개 양상과 이에 대한 준비와 대응에 관심이 많은 나로서는, 새티르 모델을 소개하면서 변화의 과정에는 반드시 혼돈이 오게 되며, 실제 변화에 동참할 수 있는 유일한 사람은 신뢰는 하지만 의문을 제기한 사람이라는 주장이 퍽 가슴에 와 닿는다. 더불어 우리가 지향해야 할 공동체는 만들어지는 것이라면서 공동체 의식이 강해져야 일할 맛이 나며 회사를 떠나지 않는다고 단언한다. 진정 회사에서, 프로젝트에서 즐거운 공동체를 만든다는 것은 가능한 것인가?

[4부 드림팀 키우기]

 

좋은 업무 경험은 항상 도전에 관한 것이다. (P193)

 

도전은 함께함을 위한 도구일 뿐이다. 즐겁게 일하고 최대한의 능력을 발휘하는 최고의 작업 그룹에서, 팀의 상호 작용은 무엇보다도 중요하다. 그것이 바로 사람들이 끝까지 노력하고, 모든 것을 일에 투자하고, 엄청난 장애를 극복하는 이유이다. (P193)

 

<18 전체는 부분의 합보다 더 크다>

단결된 팀은 강력하게 짜여져 전체가 부분의 합보다 더 큰 그룹을 말한다. (P194)

 

유능한 사람들은 고용자의 목적을 고용의 조건으로 받아들여야 한다. 그것이 바로 프로라는 것이다. 직원들이 조직의 목적을 자동적으로 받아들일 것이라고 믿는 것은 어리석은 낙관주의의 표출이다. (P195-196)

 

팀의 목표는 목표의 달성이 아니라 목표의 일치이다. (P199)

 

단결된 팀에는 몇 가지 뚜렷한 특징이 있다. 그 중 가장 중요한 것은 프로젝트 기간 동안에는 이직률이 낮다는 것이다..... 단결된 팀은 강력한 정체성에 의해 구별된다….. 훌륭한 팀에는 일종의 엘리트 의식이 존재한다. 구성원들은 그들이 특별한 어떤 것의 일부라고 생각한다. (P200)

 

팀원들이 즐겁게 일한다는 것은 팀이 단결되었다는 것을 보여 주는 결정적인 신호이다. (P201)

 

<19 블랙팀의 교훈>

그들이 가진 검사 철학은 바로 프로그램에서 결점을 반드시 찾아내어야 한다는 것이었다. (P205)

 

<20 팀 죽이기>

드보노는 어떠한 문제를 해결하는 데 어려움을 겪는다면 해결 방법을 찾지 말고, 목적의 정반대를 달성하기 위한 방법을 찾으라고 제안했다. (P210)

 

방어적 관리 기법을 가장 극명하게 보여 주는 예는, “우리 직원들은 멍청해서 이렇게 하지 않으면 시스템을 구축할 수 없어” 라는 식으로 방법론을 일방적으로 지시하는 것과 관리자가 실제적으로 업무에 간섭하는 것이다. (P213)

 

이렇듯 품질을 낮추어서 제품을 생산하게 되면 제일 먼저 파괴되는 것은 개발 집단이 지금까지 형성해 왔던 팀 정체성이다. (P218)

 

<21 스파게티 회식>

앞에서 말한 스파게티 회식과 같은 맥락의 여러 가지 일화와 그런 관리자들에 대한 일화를 우리는 무수히 들었다. 그 이야기들의 공통점은 바로 관리자가, 팀원들이 함께 성공을 거둘 수 있는 작은 업무들을 끊임없이 제공한다는 것이다. 그런 업무는 프로젝트에 필요한 간단한 실험 프로젝트를 하게 한다든가 데모 프로그램을 제작한다든가 시뮬레이션을 만들어 본다든가 하는 쉬운 일들로, 팀원들이 함께 성공을 거두는 것에 익숙하게 만든다. (P224-225)

 

<22 서로 신뢰하는 문화>

자아를 존중할 수 없게 만드는 일터는 그 자체로 이미 ‘병든’ 것이다. (P227)

 

자율성을 주고도 어떤 사람을 신뢰할 수 없다면 그런 태도는 당신에게 전혀 도움이 되지 않는다. (P228)

 

당신 밑에서 일하는 사람들이 어느 정도 능력이 있는 사람들이라면, 그들을 때때로 아예 마음대로 내버려 두는 편이 오히려 멋진 성공을 거둘 수 있는 비결이다. 반드시 사무실에서 함께 해야 되는 일이 아니라면 무엇이든지 최적의 기회가 될 수 있다. 그런 일에는 사실상 관리가 별로 필요하지 않다. 직원들을 어딘가로 보내 버려라. (P231)

 

장인과 도제의 차이는 자연스러운 권위를 갖고 있느냐 없느냐의 차이이다. 장인은 그 일을 어떻게 하는지 알고 있지만 도제는 그렇지 않다. 이러한 권위에 복종한다고 자존심이 상할 사람은 없다. 그렇게 한다고 의욕이 사라지는 것도 아니고 이런 복종이 동료들과 단결하는 것을 방해하는 것도 아니다. (P236)

 

<23 팀 형성을 위한 공감대 형성>

* 건강한 기업을 만들기 위한 독자적 기법

1. 품질을 중시하는 문화를 만들어라.

2. 종결감을 느끼게 하라.

3. 엘리트 의식을 키워 주어라.

4. 이질성을 허락하고 격려하라.

5. 성공적인 팀들을 잘 유지하고 보호하라.

6. 전술적인 것이 아니라 전략적인 방향을 제시하라. (P238-239)

 

“오직 완벽한 제품에만 우리는 만족한다” 라는 정반대의 태도는 팀으로 하여금 실력을 발휘할 기회를 주는 것이다. 이런 품질을 중시하는 문화는 팀 형성에 있어서 가장 중요한 촉매제 역할을 한다. 품질을 중시하는 문화는 팀이 다른 모든 문제에 개의치 않고 업무에 매달리게 하기 때문에 팀을 결속시킨다. 일 외의 모든 것은 제품의 품질과는 아무 상관도 없는 것이기 때문이다. (P239)

 

어떤 사람들에게는 생소하게 들리겠지만, 인간이란 존재는 가끔 자기가 과연 맞는 방향으로 가고 있는지 확인을 받아야 안심할 수 있다. 이러한 인간 존재들이 모여 있는 팀 역시 마찬가지이다. 그러한 안심은 심리학자들이 ‘종결감’ 이라 부르는 것에서 나온다. 종결감은 전체의 각 부분이 확실하게 끝나서 완결되었음을 확인하는 데에서 오는 만족감이다. (P240-241)

 

능력 없는 관리자는 통제력을 포기할 자신이 없다. 뛰어난 관리자는 자기의 힘으로 직원들을 관리한다는 것이 사실상 불가능한 일이라는 것을 알고 있다. 관리자가 정말로 해야 할 일은 모든 직원들을 한 방향으로 향하게 하여 어떻게 해서든 아무것도 심지어 관리자 자신도 멈추게 하지 못할 만큼 열심히 목표를 향해 스스로 달려가게 만드는 것이기 때문이다. (P244)

출처 : http://blog.naver.com/kksobg/18273569